12月10日，云徙科技副总裁&COO毛健应邀出席“2022中国数字化年会”，并发表主题演讲。
中国数字化年会已成功举办五届，是目前国内数字经济及数字化创新领域全国盛会，是“政、产、学、研、用、金”六位一体的高端数字化交流与连接平台，是推进产业数字化转型创新、助力中国数字经济增长的一支重要力量。
会上，毛健从“数字化飞轮”和“全链路营销数字化罗盘”深入剖析了“数字X增长”，扫描下方“海报二维码”观看毛健分享视频：
大家好，我是来自于云徙科技的毛健，应主办方的邀请发表主题演讲，在此对2022中国数字化年会的成功举办表示祝贺。
这次数字化年会的主题叫“向变而生”，非常契合现在零售消费企业需要去思考的一个话题，究竟变什么？这也是我们今天要讨论的。
我今天分享的主题是，数字×增长。
数字化的底层的逻辑是什么？数字化和增长之间的关系，究竟应该是什么样的？
我们先来看一下，目前的零售消费企业目前面临的四座大山：
1. 消费力下降。老百姓对自己的口袋捂得越来越紧，消费越来越谨慎。
2. 传统的经销和大卖场的模式，已经完成了它的历史使命，模式现实失灵，线上增长乏力。
3. 不管是在淘宝、天猫，还是在抖音，线上流量成本越来越高，企业缺乏竞争力。
4. 企业人员成本、制造成本、库存成本高，产品没有竞争力。
因此，很多的企业都从数字化方面去投入，尝试提高效率，去寻找新的增长点。但他们也面临着三个至关重要的问题：
1.在如今的经济环境之下，实体零售消费企业如何保持韧性增长？
2.数字化的投入跟增长之间是什么关系？
3.未来数字化怎么投？
增长，是每个零售消费企业永恒的命题。在这样一个时代的窗口上，如何借助数字化手段驱动增长，是新形势下绕不开的话题。
从云徙过往六年服务过的三百多家客户案例里面我们经过分析，发现很多优秀的企业，在考虑数字化投入的时候，他一定需要找到数字化和增长之间的逻辑关系，且把短期的可见增长跟长期持续增长进行共同考虑。
比如，渠道零售的正大集团，品牌零售的竹叶青，他们更多的投入都首先从会员开始，去考虑私域销量的增长；
比如，美妆行业的伽蓝，从一盘货的角度去驱动它业务融合，去穿越周期的韧性增长,从而渠道的库存降低了60.3%%，订单的处理的平均时效两个小时完成，24小时新SU就可以触达全国4万家门店，数字化的营收占比提高49.7%。
再比如，泰山啤酒。妙可蓝多、汤臣倍健，从渠道变革入手。泰山啤酒交易的用户量从四月份系统上线以来，用户量增长300%，每日的单量增长25倍，门店量增长了250%。
无论是案例实践还是理论研究表明，消费零售企业已经正式步入数字化深水区，数字化焦点发生五个方面的转移，出现多浪并发的复杂态势，企业面临无限机会和巨大挑战。
1. 消费互联网步入产业互联网，消费数字化转向商品和渠道数字化，企业从前关注数字化营销，现在同时要去关注库存，全网一盘货，渠道全链路里的所有角色如何个在共同的利益捆绑之下，去实现整个的渠道增长，还有终端的商城，BC一体化的联动，还是基于整个全链路视角的私域运营，都需要去考虑。
2. 从业务场景的闭环步入数据智能，以前更多关注的是业务闭环怎么去打造，现在需要去考虑的边际成本降低，去考虑智能配补调决策，差异化的投放，产销系统的计划怎么去推进。
3.从单业务场景小闭环步入整体运营场景大闭环。以前只考虑全渠道订单的受理，现在要考虑到全渠道订单及整个财务自动结算。
4. 从单一的技术的需求已经步入到整体的运营的需求。以前可能考虑更多的是产品功能上线自主可控的数字化平台，现在同时需要去考虑业务上线。对于终端的赋能，包括数据运营以及持续的技术运营的推进。
5. 从业务流重塑步入组织能力重塑。现在要考虑业务在线化和赋能化+组织小微化、利润化和运营化。
从以上角度来讲，以前那么多信息化的动作、信息化的投入，包括现在在谈的很多数字化投入，但实际上，对增长这件事情并没有形成太多的驱动力和实际的效果。
为什么？因为，单要素下的增长悖论和困局。
依赖封闭组织对数据可用性和价值度的改善度，刚性天花板马上呈现
依赖泰勒制的金字塔封闭组织，不可能完成实质意义上的数字化对增长的驱动
如除市场或政策红利期外的增长没有得到数字化助力，不可能有持续投入
所以，在这个情况之下，我们需要去考虑两个方面，一是这些要素是什么？二是这些要素之间是什么样的关系？
要素是什么？这大家可能都知道有几个方向。第一个，业务创新；第二个就是数字技术；第三个，组织变革。这个是大家可能一直很忽视的问题。
业务创新驱动新增长：增长显性踏板
包括面向消费者的业务模式和经营模式创新、数字化业务创新和流程再造。它需要消费群增长、品牌/产品/品类竞争力和规模扩张、经销体系变革、终端和触点掌控强度和密度，使消费者重新回归体验衡量主体业的主体。
数字技术赋能生产力：踏板中轴
包括面向业务和管理决策场景的数字技术底座部署和布局，场景、逻辑和算法等能力复用，它需要经营在线、运营在线、组织在线、底线在线、决策在线，提高消费者对产品和服务获取的速度和价值度。
组织变革重塑生产关系：增长隐形踏板
包括面向客户的内部组织生态变革、外部产业生态链接，它需要强化组织开放、改变打造组织弹性、激发组织活力、提高组织效率，提高消费者对产品和服务获取的宽度和体验度。
这是三个要素，下面我会从三个方面来给大家去做一个解析，这三个方面究竟跟以前的我们所谓的封闭的组织架构之下，在封闭的数据获取的状态之下，它的逻辑有什么不一样？
1.业务创新。从数字化增长的业务模式看，我们需要在传统模式基础上，通过数字化手段赋能，从新产品、新群体、新场景和新生态中寻求业务新增长动能引擎。
从产品角度来讲，如果以商品逻辑为起点，考虑的是基于宽市场的追求流通效率的大宗商品交易；如果以消费者数字化运营作为逻辑起点的话，它是基于在市场的提高消费体验的、小批量、多批次、专而美的商品的、服务的创新，以及全生命周期运营追求上新速度和配货的精准性，完全两个逻辑。
从消费者的角度来讲。如果以商品交易在线的话，你考虑的更多是无差异化的运营场景，追求会员数量和会员转化率；但如果说以消费者运营作为逻辑起点的话，你考虑的，就是基于消费的群体和区域的群体，个性化的运营场景，追求各个分层的会员的长期价值。
从经销渠道来看，在商品交易在线化作为逻辑起点的情况之下，考虑的更多是品牌商、经销商、批发商、代理商门店的多层级的渠道和交易的管理终端，以交易作为最基本的底层逻辑，去追逐终端和能力的数量；
以消费者运营作为逻辑起点的情况之下，考虑的是数字化的、扁平的运营，终端数据是可以直达的，是数字化的扁平运营+网络型的全渠道的触点+终端的BC联合的一体化运营。这个时候线上和线下已经不是做加法，而是做乘法。这个时候追求的是什么？门店的质量、融合赋能，及线下的整体运营能力。
在这个情况之下，未来的业务创新逻辑发生改变。
第一个，新产品，基于窄市场需求的产品/品类持续迭代和创新；
第二个，新群体，基于消费者个体深度经营的数字化生产力打造和生产关系重塑；
第三个，新场景，基于不同消费全旅程场景的差异化商品、内容运营；
第四个，新生态，与合作伙伴协同进行生态产业运营；扩大消费者可选产品和服务范围基础设施共用化降低人员、制造刚性成本和边际成本，。
这四个新，都是需要通过数字化赋能来去实现的。
第二个要素，数字技术。谈到这个，我们总会去想到，我是不是要去上一个中台，去上一个所谓的终端运营平台，会员小程序CRM这些，但其实，技术改变的是什么？改变的是运营逻辑。
对于企业来讲，它的基本的诉求，无外乎就是六个方向。
第一个，怎样去深化原来传统业务模式。人货场的数字化，这是原来本身的数字化的起点，如果从未来的可持续性发展的数字化的运营能力布局上来讲，他需要去考虑人货场的协同运营，目的是什么？去降低边际成本。
第二个，新消费者的深度运营。大家现在一直在考虑说，我怎么样去构建自己的私域流量池，但是这个只是一个手段。从未来的可持续的这个角度上来讲，不只是私域流量，而是基于消费者的场景运营，去赋能整个的全产业链，去赋能创新和增长。
第三个，深化整个经销的渠道运营。从单纯的起步上来讲，是赋能整个经销交易的流程，但是从未来可持续的这个角度来讲，更多考虑的应该是怎么去赋能经销商和终端真正实现终端增长，怎么样去实现BC一体化运营来突破增长瓶颈。
第四个，强化一线的运营能力。赋能一线的导购跟数字化门店。这是一个最低起步的状态，但是最终，运营其实要去做终端的差异化的运营。所谓的，千店千策。
第五个，商品立体深度运营。以前更多的考虑的，全渠道订单履约，交易闭环。而未来考虑的是，基于商品交易的本身的业务跟数据的融合。也就是商品的整个全生命周期的运营。
第六个，敏捷生产交付能力。最早追求的是整个生产工厂、物流仓储的智能化，从未来可持续的角度上来讲，应该是追求整个生产能力运营保障，去实现生态化交付。
所以，从这个角度来讲，现实的数字化投入，大量去投入在业务在线化、管理的在线化。但实际上，离真正的去考虑数字化增长目标之间还是有相当长的距离的。
这个距离是什么？
就是要去考虑的现实的业务的投入、数字化的投入、和未来的企业数字化运营能力的布局，究竟布在什么地方？
数字技术，本身最本质的是在支撑什么？其实应该是要支撑的是业务的逻辑的迭代。
不管是中台也好，还是其他应用也好，给到前端，给到经销商，给到商品运营的同学，给到订单运营的同学，给到渠道运营的同学使用、消费者使用，这个使用的过程有更丰富的数据进来，数据进来之后，有更深的洞察，再有更好运用，这样就形成了数据的飞轮。
从这个角度上来讲，数字技术赋能的是什么？是增长的可持续性，也就是说怎么一直挣钱。
第三个要素，组织变革。
组织的变革其实一定意义上来讲，是在改变——权益逻辑。
权益逻辑是什么？大白话讲，就是怎么分钱，左口袋拨到右口袋，还是说把两个口袋都变得更厚，大家来分钱。
权益逻辑，是在释放企业的增长弹性。
把我们以前所传统认知的很多企业觉得骄傲的、所谓的已经完成了流程改造或者是流程的串接，就叫数字化这件事情打回谷底，你做的其实不是数字化企业，你做的就是一个信息化企业而已。
而信息化企业其实里面完成的是什么？效率提升，但是你的效率提升是有刚性的，到最后边际的效应会逐渐降低。
所以真正的数字化企业，是需要把你的数据孤岛，经验也好，去形成所谓的智能化的同时，去释放组织活力，孵化新的收入和利润来源、构建共生生态协同。也就是说这两个作用力同时发挥的时候，才能真正去叫数字化的企业。
因为你没有这些组织活力释放的时候，谁来帮你来去获得更多的数据？没有更多的数据进来的时候，你的新产品从哪里来？你的渠道的效率怎么去提升？你的费用究竟投在哪里？你肯定会遇到天花板了。
那么，组织变革、业务创新和数字技术之间究竟是什么样的关系？就回到我们所讲的叫，数字化增长飞轮。
业务创新解决的是怎么去有新的收入的增长，而数字技术解决是怎么去一直增长，而组织变革解决的是怎么去分这个增长的利益，三者缺一不可。
所以，从企业的角度上来讲，企业的CEO、董事长所考虑的问题应该是什么？不应该只是单要素，而要考虑三个要素之间的协同关系和相互驱动关系。怎么去把它转起来？
业务的负责人思考什么？怎样去挖掘新的业务创新点，怎样基于数字化的技术来去驱动整个增长逻辑的改变，突破整个市场红利的增长瓶颈，突破原有的传统的经销渠道的树状结构带来的增长瓶颈。
技术的负责人思考什么？如何基于数字化技术驱动运营逻辑的改变，怎么把运营的逻辑从原来的单体只是在线化这件事情向前去运营，进一步考虑到未来的布局，去考虑到数字化增长的真正目的，突破基于业务流程跟刚性组织架构，对于数据的能力的限制。
三个要素之间的六个驱动关系，一旦转起来兰，你的数字化这件事情就向前走了，才真正去走上了可持续性的数字化增长的道路。
基于三者之间的关系，云徙从业务创新、组织变革跟数字技术三个大的维度去对于数字化消费者、数字化商品、数字化渠道、数字化零售做了“营销数字化罗盘”分解，一共分解出来大概10个能力层次，21个业务场景，27个业务的指标、82个业务能力点。
我们不断地把业务实践、以及项目好的做法，沉淀在这样一个能力罗盘中，给行业以相应的参考。从2016年到现在。云徙伴随着数字化而生，我们也已经搭建了这样一个全链路的数字化经营增长的平台，以“一平台多企业云”的产品架构，去为零售消费行业做专业化经营。
最后总结一下，数字X增长，“X”，要谈的就是数字化和增长之间究竟是什么样的关系。
其实就是要改变的三个逻辑。业务创新解决增长逻辑的问题，数字技术解决运营逻辑的问题，而组织变革解决的是权益逻辑的问题。
三个逻辑之间必须形成一个相互的驱动的六个方面作用。
数字化一直在讲一把手挂帅，挂帅究竟挂什么帅，挂的就应该是去看这六个关系之间，怎么样把数字化飞轮转起来，大家在不同的职能上各司其职。
所以，对于云徙来讲，我们将更加专注在专注在中台数字技术领域，帮助企业打造面向韧性增长的数字化底座，更加坚定地深耕细分行业、沉淀场景能力打磨领域方案，提升服务专业价值，更加敏捷地与客户共同创新，共同探索不确定性场景和转型方向的落地方式，更加开放地欢迎生态合作伙伴与云徙结盟，携手共同帮助企业实现数字化增长，更加积极地加入生态合作体系，为产业贡献云徙的解决方案和数字技术价值。
谢谢大家。
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